Costo de inacción
Pon una cifra al problema que llevas meses postergando. Dos datos y sabrás cuánto te está costando seguir igual.
Pon una cifra al problema que llevas meses postergando. Dos datos y sabrás cuánto te está costando seguir igual.
Suma lo medible: tiempo que se va en rehacer, incidencias que vuelven, gente que renuncia, plazos que se corren.
La inversión anual de la alternativa que estás evaluando, con todo incluido.
Estimación orientativa calculada a partir de las cifras que tú introduces. Contrástala con tus datos internos antes de usarla para tomar o defender una decisión.
El gráfico en PNG y una hoja en PDF con todos tus números, listos para tu próxima reunión.
La mayoría de las buenas ideas no se rechazan: se posponen. Este número existe para quitarle al «ya lo veremos» su aparente gratuidad.
Un ROI promete un beneficio futuro, y todo lo futuro es discutible. El costo de inacción describe una pérdida que ya está ocurriendo. Cambia la pregunta del comité: en vez de «¿nos conviene esto?», pasa a ser «¿cuánto llevamos perdiendo?». Y esa segunda pregunta es mucho más difícil de aplazar.
Ni al principio ni al final. El orden que funciona:
Si lo dices antes de demostrar el problema, suena a truco de vendedor. Si lo dices al final, ya perdiste la sala.
Vas a recibir una sola pregunta que importa: «¿de dónde sacaste ese número?». Prepara la respuesta antes de entrar. Cada cifra debería apoyarse en algo que exista en la organización —horas registradas, tickets, rotación, reprocesos—, no en una estimación tuya.
Y sé conservador a propósito: un número modesto que aguanta tres repreguntas vale más que uno espectacular que se cae en la primera. La credibilidad se pierde una sola vez.
Calcularlo es la parte fácil. Convertirlo en un caso que resista a un director financiero, y sostenerlo cuando el comité pregunte de dónde sale cada supuesto, es otra conversación.